——與洋豐集團總裁楊才學對話
【新聞背景】我國有三大磷都：湖北、云南、貴州。上世紀80－90年代，湖北磷都曾經有200多個與磷肥相關的企業，其中不乏國家投資數百萬數千萬以至幾十億元的大企業。經過市場經濟的洗禮，在跨世紀時期，湖北磷都的200多家肥料企業重新洗牌，曾經名噪一時的大企業，有的漸漸被淡忘，有的轉產或半停產，甚至有由國家用數十億資金堆砌起來的企業歇業很長時間了！然而，1982年由鄉鎮投資60萬元從作坊起家的洋豐集團（原荊門市第二磷肥廠），卻經改制為民營企業后異軍突起，從上世紀90年代開始起飛，滾雪球般將資產滾動到4個多億，發展到擁有9個現代化分廠、16個銷售分公司，馳騁在除臺灣、西藏之外的全國31個省市自治區，去年的銷售額達到8.6億元，擴張了近千倍，并跨進全國化工500強和全國肥料行業50強（排名32）的行列，成為湖北磷都和荊門實業界的旗艦。
商場如戰場，英雄造時勢。彼消此漲，世事無常，做大做強才是硬道理。那么，洋豐集團是如何叱咤商場，殺出重圍，改寫湖北磷都業界發展史的？在“興工富市”振興荊門的大潮中，洋豐的真經對我們有什么樣的震撼、鼓舞、啟迪和教益？為此，我們幾次三番采訪了洋豐集團總裁楊才學。茲實錄記者與楊才學的對話，以期與讀者一同去重溫如火如荼的商戰硝煙，感受業者的睿智和膽略，領略洋豐集團大步流星跨越的精彩。
天時地利為洋豐的發展提供了機遇不失時機完成了企業的“四級跳”
記者：辦實業，資源、市場等方面的配置起著重要作用，甚至決定其存亡。洋豐集團在荊門工業界甚至在全國化工和肥料行業脫穎而出，用你們肥料行業的行話來說，你認為企業的“肥力”在哪里？
楊才學：我國有三大磷都：湖北、云南和貴州。背倚湖北磷都--鐘祥胡集，我們可謂得天獨厚。云貴的交通沒法與荊楚門戶相比，武漢被稱為九省通衢，交通便利，運價低廉，運力資源也更充足，而且，湖北的電力也是云貴等地所沒法比的。這就是通常所說的“地利”。農村實行聯產承包責任制，調動了農民的生產積極性，肥料需求的大量持續性增長，為本行業的產品提供了遼闊的天地。加上從中央到地方各級政府對“三農”的高度重視，政策傾斜，這就是通常所說的“天時”。所以，從加入這個行業之日起，我就認準了肥料行業廣闊的發展空間。天時地利已說了，至于人和嘛，那就沒得說，我們企業無論是領導班子還是員工，一直是擰成一股繩，拖著企業這艘巨輪克難奮進，斬關奪隘。同時，政府重視、扶持，是洋豐發展的堅強后盾。所謂“天時地利人和”，我們可謂占盡了。這就是我們堅定信念要做大做強洋豐的原動力，也是我們堅定不移地要進一步做大洋豐的力量源泉。
記者：洋豐集團改制后的十多年來發生了驚人的核裂變。面對同樣的資源條件，有小企業做大做強了，也有大企業做小做死了。你覺得洋豐集團發展壯大的根本驅動力究竟是什么？
楊才學：根本驅動力是企業真正依靠了市場，只有市場才有能力把洋豐集團捧成這樣的規模。洋豐公司始終把銷售市場網絡建設作為第一要務，有那么大的需求量，我們才能生產那么多產品，有那么多的銷售額，才能有那樣的效益，才能有如今的發展速度。
說到底，洋豐集團是中國由計劃經濟向市場經濟過渡階段的產物。生產指標、品種開發、項目投入不是由政府下達指標，全部是企業根據市場行情來自由裁奪。在市場競爭中沒有退路，從這一點上來說，洋豐的發展、洋豐的效益又可以說是被市場逼出來的。
記者：洋豐的資產和銷售收入與建廠之初相比均擴張了近一千倍。面對4個多億的投資，作為企業的掌門人，你感受最深的是什么？
楊才學：一是項目選擇慎之又慎，投資不是兒戲。洋豐集團近6年一年上一個大項目，一個項目少則數百萬，多則數千萬，項目從決策到投產一般是一年內就完成了，且一投產就產生了較好的效益，投資無一失誤。二是選準了的項目，克服任何困難都要搞上去，不拖拉，更不能半途而廢。
記者：洋豐集團的崛起令人稱奇。但是，絕大多數人只知道今日的洋豐是一個巨人，仿佛是一夜之間瘋長成的巨人，卻并不太知曉巨人的足跡。你能簡單地告訴記者關于洋豐的發展脈絡嗎？
楊才學：1988年至1990年可視為企業發展的第一階段。這是我承包了當時的荊門市第二磷肥廠的頭3年，企業實現了扭虧。
堅定地精心編織銷售網絡
金獎銀獎不如用事實講
誠信是洋豐最大的資本
滿懷信心再造一座洋豐城
1991年至1994年是企業發展的第二階段：緩慢發展階段，磷肥年產量從2000噸發展到20萬噸。這是洋豐公司改制為股份制企業后的資本原始積累階段。1995年至1999年是企業發展的第三個階段：高速發展階段。期間，企業投資近2億建設了小硫酸廠，鈣鎂磷肥、尿基復合肥廠和磷酸一銨廠等重大項目，年產量從20萬噸提高到60萬噸。這是洋豐公司改制為民營企業后的起飛階段。2000年以來，企業進入了高速度加高質量發展階段，期間又投資2億多元，分四期建成了40萬噸硫酸鉀復合肥和分二期配套了40萬噸硫酸項目，去年年產量達到了100萬噸，銷售收入達到8.6億元。連續幾年，洋豐集團的產品接受國家和省里的抽檢均合格。
洋豐產品開發的脈絡可以用三句話來概括：從單質肥轉向復合肥，從低濃度轉向高濃度，從單一產品轉向系列產品。
記者：現代企業的競爭，不外乎技術的競爭和市場的競爭。洋豐的產量連年翻番，產品還供不應求。爭奪市場份額，你們有出奇制勝的招數嗎？
楊才學：以銷定產，是在市場經濟條件下買方市場形成之后企業經營的通則。你想啊，洋豐每天要生產幾千噸肥，哪怕是十天半月銷不出去，貨物就會堆積如山，還怎么搞生產？產品不銷售出去，就意味著產品不能變成商品，更談不上轉化成升值的貨幣，企業就自然失去了生命力。所以，只有精心編織遍及全國乃至國外的疏密有致的最佳銷售網絡，才能在市場上不斷地贏得擴張的主動權，這是洋豐集團多年以來堅定不移的經營方針。今年春節期間工廠仍開足馬力滿負荷生產，肥料源源不斷地發往全國各地，出現了淡季旺銷、供不應求的良好局面。
記者：哪家企業都想將市場份額占有得越高越好，生產得越多，銷得越多越快，企業的經營業績當然就越好。但是，怎樣才能保證將市場的蛋糕做得盡可能大些呢？
楊才學：建立一支強大的高素質的銷售隊伍，并配備精良的裝備是關鍵。洋豐集團銷售運輸部下轄16個分公司，近300名銷售人員，近100臺銷售宣傳車，穿梭在全國除臺灣和西藏以外的31個省市自治區。公司要求銷售人員既是推銷大師，又是農業技術專家，還要是合格的外交家。洋豐集團注重人才的培養提高。比如說，由公司出面商洽，中央農業廣播電視大學就專門在洋豐集團設立了教學點，近300名銷售人員參加了培訓，系統學習土壤、農化、栽培等專業知識，已有160名結業。業務人員學有所長，就有能力配合所在地區的農業技術人員深入農戶作調查，從土壤條件、地力情況的分析入手，推薦農民合理用肥、對癥用肥、科學用肥，改變其不科學不合理的用肥習慣，幫助他們提高種田水平。我們有一個口號：肥料銷售出去了，只是完成了業務員一半的工作，另一半呢？就是和農民交朋友，為其發家致富當參謀。這樣開展工作，還愁打不開銷路？
記者：洋豐公司有著龐大的銷售員隊伍。那么，他們在與農民打交道的過程中，最深切的體會是什么，你知道嗎？
楊才學：實在，農民的實在。所以，我們也用最實在的辦法來做銷售。從上世紀九十年代初期開始，洋豐集團的前身荊門市第二磷肥廠就采用種示范田的辦法來宣傳產品，開拓銷路。本廠生產的肥料究竟怎么樣，與不用洋豐肥的鄰近的田塊有對比，由莊稼的長勢來說話。有了這個話，農民自會拿定主意買誰家的肥。當時多是在湖北本土打陣地戰。如今，洋豐肥已走向全國，示范田就種到了全國各地，正如同星星之火，燎原了我們的市場。
洋豐集團每年向16個銷售分公司各發一個車皮的復合肥，免費供給農民試種，并在示范田田頭立有“采用洋豐集團復合肥”的招牌。僅此一項，公司每年得拿出價值一百多萬元的肥料。當然，其宣傳效果和影響力也是非同尋常的，用農民自己的話說：“金獎銀獎不如用事實講”--農民就認這個理！
記者：三角債在當前是經濟領域里最大的瘟疫。年銷售額達8.6億元，你們公司也受三角債困擾嗎？
楊才學：沒有，洋豐公司去年沒有一分錢欠款，100％結零。歷年如此。
記者：這又是一個奇跡！是什么魔力能創造這樣的奇跡？
楊才學：誠信。以誠待誠是杜絕拖欠貨款的最好藥方。
洋豐集團對經銷商守信。我們的口號是：“與洋豐合作，做百萬富翁。”所有經銷商一律是先到款后發貨。因為洋豐肥貨真價實銷路好，經銷商有利可圖，又沒有麻煩，從來沒有過因質量問題引起糾紛，連投訴也沒有過，經銷商當然不愿意因小失大，失去我們這個合作伙伴。我們對農民守信。洋豐肥的包裝袋上有兩句醒目的口號，也是我們莊嚴的承諾：“不與進口肥比價格，敢與進口肥比質量。”能花比進口肥少的錢，得到與進口肥一樣的實惠，這是一茬作物就可以驗證的，而且是經過反復驗證過的。農民認可了，撿了便宜買好貨，自然也不會欠經銷商的貨款。這樣就形成了良性循環。同時，洋豐公司的業務人員因報酬豐厚，獎罰兌現干凈，也從來沒有挪用或是貪污公款的事。
記者：農資摻假是近年來十分令人寒心的事，因其一旦有假，一誤就是一季或是一年的農事。盡管如此，因追逐暴利，假種子假肥料還是打不勝打。那么，你們能不能保證心無旁騖，將誠信進行到底呢？
楊才學：做百年老字號，是洋豐集團的既定方針。“洋豐肥”是建立在扎扎實實抓質量的基礎上打天下，始終注重品種和配方的更新換代，領先一步，其市場必然是越做越大，這個前題條件是產品質量越來越好。要保持這樣的良性循環，那就需要我們有將“洋豐肥”做成百年老字號的意識。洋豐肥料的品牌意識在試驗田里看得見，這是用事實說話；從1999年起，連續5年在國家級、省部級產品質量抽檢中達標，合格率為100％；2000年，洋豐集團率先在同行業中通過了ISO9002：1994質量認證，去年又率先在全國同行業中取得了ISO9001：2000質量管理體系認證證書。這是我們強化質量管理的一些手段。要做百年老字號，就絕對不能有短視行為，質量上不能有絲毫馬虎，因為股東和職員都不愿意自己砸了自己的飯碗。
記者：洋豐集團已經做成了肥料行業的一艘航母。你怎樣看待洋豐集團未來一個階段占有市場份額、市場再擴張和市場的延續性前景？
楊才學：洋豐公司計劃在2010年前再投資7－8億元，再造一座洋豐城，讓生產規模達到年產高濃度復合肥200萬噸，年銷售收入達到30億元。屆時，洋豐將成為全國磷復肥行業的霸主。制定這個計劃，是基于我們對全國和全世界肥料市場行情的了解和把握。我國是農業大國，不管種植水平提高到何種水平，即便完全像以色列、荷蘭等農業發達國家，農產品實行了工廠化生產，肥料還是必不可少。變化的，只不過是品種結構而已。正如人要吃飯吃菜，就要有農產品供給；農作物同樣要吃“飯”，那就是肥料。一百年、兩百年后，種莊稼，肥料仍是不可或缺。我們提出百年老字號觀念，就是要警醒我們的員工要著眼于長遠，著眼于發展，不可放松質量管理，更不能因眼前利益而砸了洋豐的牌子。
至于市場份額，我們還是通過穩打穩扎、步步為營的戰術，向全國的各個村落滲透，這個市場就是無窮大。何況有更廣闊的國外市場，當我們的年產量達到200萬噸的時候，產品的出口量務必達到總產量的20％。制定這個目標，我們是有充分的依據的。比如說，東南亞國家就是國際肥料市場需求頗旺的一個市場，我國毗鄰東南亞國家，輸出肥料具有得天獨厚的優勢。你說，只要把握好了產品質量關，堅持精心編織銷售網絡不動搖，我們用得著為銷路而犯愁嗎？
